轉型的必要性
在一個創(chuàng)業(yè)沙龍上，投資者作為主持人，對創(chuàng)業(yè)嘉賓提了一個有趣的問題：“如果你選的這個賽道不是最優(yōu)的賽道，但是你做了一半，你到了A輪，或者B輪，這時候你會怎么辦？”
其實這個問題，內含了一個關鍵詞――轉型。
對于融資幾輪的創(chuàng)業(yè)公司而言，如果要轉型還好，畢竟賬上有錢，公司有足夠的人才，[加拿大注冊公司]最重要是有足夠的轉型時間。但對于大多數小創(chuàng)業(yè)公司來講，這可是“生存式轉型”。
什么意思？轉，沒錢、沒人、沒時間；不轉，意味著必定做不下去，公司面臨倒閉。
為何創(chuàng)業(yè)公司會面對“生存式轉型”？
因為公司將死，而創(chuàng)業(yè)者卻想讓它活下去，希望自己的商業(yè)夢想走得更遠。所以，更有思考價值的問題應是：“創(chuàng)業(yè)公司為何將死”。
創(chuàng)業(yè)公司會面臨死亡，有各種內外部原因，但相同的表現都是，現金流出現問題。公司基本就是沒有收入來源（無論是業(yè)務流水，還是vc投資），公司走不下去。
有個數據蠻嚇人，“從A輪到B輪之間有60%的公司會掛掉，B輪到C輪差不多接近70%的公司都掛掉了，A輪到C輪其實會死亡88%”。在未拿到天使融資時，已經死掉一大批。
如此高的死亡率能規(guī)避嗎？
現在大多創(chuàng)業(yè)者也讀過《精益創(chuàng)業(yè)》這書，懂得利用MVP思想來測試商業(yè)模式的可行性。但這并不等于他就能讓創(chuàng)業(yè)公司免除死亡的命運。因為MVP是具有局限性的。
無論你設計一個再好的MVP，如進行試點銷售，它都具有天然的缺陷性。因為它只是一個實驗，只是一個測試，在小范圍內進行商業(yè)模式的運營。這實驗只是一個點，無法等同于整個市場。
Uber就是個好例子。Uber初期也曾用MVP方法，以總部舊金山為基點進行小規(guī)模擴張。雖然受到當地政府一定的阻力，但通過與政府進行拉鋸戰(zhàn)以及市場攻勢，還是順利擴張起來，而且發(fā)展得很快。看似很順利，但近期uber卻面臨著其服務在美國多個州府遭到禁止，在老家（美國）的市場也面臨生死的局面。
MVP的驗證理論失效了？是的，環(huán)境變了，MVP的參考價值也要跟著變。所以我們更提倡“動態(tài)MVP”，當遇到市場變化，需要快速進行新的MVP，根據測試結果“快速迭代“產品，調整公司策略。Limitless-MVP 才是王道——基于市場變化，持續(xù)性的最低成本測試。
但MVP只是轉型的有效方法，還需要轉型的方向。
沉著應對、冷靜思考
公司到了生死存亡之時，特別是新手的創(chuàng)業(yè)者，慌亂中一急起來就容易四處嘗試。但這樣只會加速你的死亡。如同本已是個衰弱的人，還要激進亂闖，只會消耗自己更多的精力，前路更難行。
這個時候，更需要冷靜思考。轉型，無異于 “二次創(chuàng)業(yè)“，不過有了現成積累的經驗、資源及人才。但這些和“二次創(chuàng)業(yè)”無關。
要解決的首要問題是，轉型，轉的是什么。這需要自高而下系統地分析。
高維度：公司在產業(yè)鏈什么位置
決定位置，就是選擇定位，也選擇了你的身份，也決定了你的競爭對手。定位決定了你的行業(yè)市場大小。所以，轉型，首先思考自己所在的產業(yè)鏈要不要動，能不能動（資源制約下）。
恐怕很多人，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)了這么久，也不知道自己是位于什么位置、是產業(yè)鏈條的哪個環(huán)節(jié)？這最大的負面影響便是，這間公司的發(fā)展方向一定不清晰。
此前有一波社交app創(chuàng)業(yè)潮，大部分公司都死掉。如此高的死亡率，其中一個原因，便是這些企業(yè)盲目跟風，很大程度上缺乏對自己定位的思考。
社交APP的產業(yè)鏈條：通訊基礎建設（如鐵塔公司）——網絡運營商（如中國移動）——接網載體（如手機）——網絡服務提供商（如社交工具）——用戶。
這樣看來，可以很清晰地知道，其實一切社交軟件，本質就是網絡服務提供商。既然是服務提供商，自然有服務性，工具只是手段。但有些創(chuàng)業(yè)者過分側重工具層面，搞出各種特色搞怪的工具，這只是臆想的市場；同時，不知道自己定位所在（聊天服務提供商），也忘記了自己的競爭對手，陌生人社交-陌陌，熟人社交-微信、QQ。
再說小米，是手機廠商嗎？當你看到小米努力提供其MIUI手機系統，[注冊巴拿馬公司]不斷看到小米和各種科技異業(yè)合作，上線了小米手機游戲平臺、小米金融的時候，你還覺得它是你的手機廠商嗎？
所以，只有站到在產業(yè)鏈，你才有定位，你才有身份。看清楚自己是誰，同時看到自己面臨的是什么競爭對手。
中緯度：客戶是誰
定位后，市場自然確定。接下來，需要考慮做什么客戶。轉型，是否需要調整服務的對象。
客戶基本有兩種分類方法：
a。客戶的類型。B端（企業(yè)）、C端（顧客）、G（政府）。無謂哪個最好，不同市場，由不同客戶主導。
例如此前大熱的知名無人機公司大疆科技，估值超過百億，其實他們做的是c端顧客，即是普通民用。其實，很多公司會針對b端和g端（軍用）做專業(yè)級無人機，如習疆科技。
b。客戶的消費層次。同一類型的客戶，也有高低消費層次之分。
以家政行業(yè)為例，有些家政公司提供高端的外籍管家服務，主要是服務在中國的外國家庭；也有公司提供看護老人孩子等服務，面對的是中產階級人士；也有主打保潔等服務的家政公司，主要是服務消費力較低的群體，如剛畢業(yè)的學生等。
因此，我們要并行思考，“自己在做什么客戶”和“自己能提供什么產品”。
低緯思考：市場怎么打
這屬于術的層面，有產品、營銷、運營等因素。術有太多種，在此不展開了。
大多創(chuàng)業(yè)者，面臨轉型之時，頭腦直接從中維和低緯切入思考。但要看清楚地球，就必須站到宇宙中去。高維思考，讓你看得更清楚。
給要轉型的創(chuàng)業(yè)者幾個忠告。
1。什么時候開始要轉型。看市場反應，聽用戶聲音，用戶會說話。
2。要不要轉型。過早去調整市場的方向，或許再遲一點就有效了。但沒有辦法，只有一次選擇機會。要根據自己對所在行業(yè)的了解，進行“危險的一跳”。
3.MVP實驗，確定了就快速去轉。不要懷緬過去，因為那都是過去。
4。轉型并不意味著拋棄一切。以前的人、物、資源都很有用。
5。轉型不可怕。哪個成功的公司沒有經歷數次生死性轉型。轉型，是讓你和團隊長大的好機會。
